Trong thời kỳ của khoa học, kỹ thuật, công nghệ và sự phát triển không ngừng hiện nay, tri thức là sự cần thiết và đóng vai trò quan trọng trong mọi lĩnh vực, đặc biệt trong sản xuất kinh doanh, là một công cụ tạo ra lợi thế cạnh tranh cực kỳ hiệu quả và bền vững cho doanh nghiệp cũng như quốc gia.
Tác giả Nguyễn Thị Thanh
Ở Việt Nam, các nhà quản lý lãnh đạo cần quan tâm và chú trọng việc ứng dụng tri thức, chất xám trong quá trình điều hành, sản xuất, kinh doanh tạo ra lợi thế cạnh tranh và hiệu quả cho doanh nghiệp mình. Trong xu hướng toàn cầu hóa, khi các lợi thế cạnh tranh về vật chất được xem là yếu tố cơ bản, hàm lượng tri thức trong mỗi sản phẩm, dịch vụ, tác nghiệp sẽ là nhân tố quyết định đến sự thành bại trong kinh doanh.
Thành công của việc sử dụng tri thức như một công cụ tạo ra lợi thế cạnh tranh có thể thấy rõ thông qua lịch sử “sự trỗi dậy thần kỳ” của Nhật Bản hay Israel, từ những quốc gia nghèo về tài nguyên, bên bờ vực của chiến tranh, cơ sở vật chất hầu như không có gì, họ xác định ngay mình cần gì – đó là tri thức và chính tri thức trở thành chìa khóa để hai đất nước trên có được ngày hôm nay: nền khoa học kỹ thuật hàng đầu thế giới trên nhiều lĩnh vực, công nghiệp.
Tri thức là tài sản:
Rất nhiều lãnh đạo nhìn nhận được giá trị của doanh nghiệp nằm ở chính mỗi nhân sự giỏi, họ có chứ không phải những cỗ máy sản xuất hữu hình hay những tòa nhà lớn… Chính xác hơn, tri thức (knowledge) mỗi nhân sự mới thực sự là tài sản quan trọng nhất của doanh nghiệp. Tri thức, ở đây là sự hiểu biết, kiến thức, kỹ thuật cá nhân và kinh nghiệm của nhân sự trong công việc, quan hệ đối tác… Tuy nhiên, không phải tổ chức nào cũng nắm bắt được ý nghĩa của việc quản lý, phát huy nguồn tài sản tri thức đó.
Nhà quản trị cần quản lý tài sản tri thức đó như thế nào?
Trong thực tế, điều này không đơn giản vì tri thức thường tồn tại riêng rẽ trong mỗi cá nhân thông qua quá trình hấp thụ thông tin của riêng họ chỉ có họ mới sử dụng được. Không ai ở bên ngoài có thể vận dụng tri thức đó nếu họ không chia sẻ. Để tri thức của mỗi cá nhân biến thành tài sản tri thức của tổ chức, để mọi người có thể cùng khai thác, sử dụng cho sự phát triển chung đòi hỏi có một cơ chế, quá trình kiến tạo, lưu giữ, chia sẻ, phát triển trong mỗi tổ chức. Để thực hiện điều này, vai trò của người lãnh đạo có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Không chỉ khuyến khích, ghi nhận việc chia sẻ tri thức, nhà quản lý phải chủ động tham gia chia sẻ tri thức một cách tích cực bên cạnh việc hướng nhân viên cùng phát triển các nguồn tri thức nội bộ như cộng đồng chia sẻ, hội thảo nội bộ… Quá trình này không chỉ làm giàu tri thức các cá nhân còn là động lực cho việc không ngừng học hỏi của từng nhân viên.
Có nhiều định nghĩa khác nhau về tri thức. Năm 1998, trong nghiên cứu của mình, Davenport coi tri thức là một tập hợp bao gồm kinh nghiệm, giá trị, thông tin và sự hiểu biết còn giúp cá nhân đánh giá và thu nhận thêm kinh nghiệm và thông tin mới. Hay tri thức là sự pha trộn của kinh nghiệm, các giá trị và thông tin theo ngữ cảnh. Như vậy, trong một tổ chức tri thức không chỉ được hàm chứa trong các văn bản và tài liệu còn hiện diện trong các thủ tục, quy trình, nguyên tắc và các thông lệ.
Tương tự Davenport và cs, (1998) Bender và cs (2000) định nghĩa tri thức bao gồm những dữ kiện, thông tin, sự mô tả, hay kỹ năng có được nhờ trải nghiệm hay thông qua giáo dục và đúc rút kinh nghiệm.
Cũng có nghiên cứu coi tri thức là một trạng thái của nhận thức, đối tượng, quy trình, điều kiện truy cập thông tin hay khả năng của con người (Champika và ctg, 2009). Như vậy, có nhiều khái niệm khác nhau về tri thức, nhưng đều có chung nhận định: Tri thức là kiến thức và kỹ năng. Những kiến thức và kỹ năng có thể tồn tại dưới dạng dữ kiện, thông tin, kiến thức thu nhận từ quá trình đào tạo hay kinh nghiệm đúc rút được từ thực tiễn.
Grant (1996) chia tri thức làm hai loại: tri thức hiện và tri thức ẩn. Trong đó, tri thức hiện được khám phá thông qua việc chuyển tải còn tri thức ẩn được khám phá thông qua việc áp dụng. Ví dụ: ngôn ngữ và các mẫu của ký hiệu giao tiếp, chữ viết, con số là các tri thức hiện. Tri thức ẩn không thể hệ thống hoá mà chỉ có thể quan sát được thông qua cách thức ứng dụng nó và được thu nhận thông qua kinh nghiệm. Ví dụ, các cá nhân thông qua phép ẩn dụ, suy diễn và các câu chuyện hàng ngày có thể cho người khác trong tổ chức thấy được kinh nghiệm hay những tri thức ẩn của họ.
Boisot (1998); Kugut và cs (1992), Berg (2012) tìm ra 3 dạng của tri thức: Tri thức ẩn (Tacit knowledge), tri thức được mã hoá (Codified- tri thức hiện có thể quan sát được) và tri thức đóng gói (Encapsulated – tri thức hiện khôn quan sát được).
Thuật ngữ quản trị tri thức được đề cập vào đầu những năm 1980 nhưng không được đón nhận. Mãi đến những năm 1990, thuật ngữ này mới được các nhà khoa học quan tâm và nghiên cứu rộng rãi. Tuy nhiên, cho đến ngày nay vẫn chưa có một định nghĩa thống nhất về quản trị tri thức. Như vậy, quản trị tri thức là một khái niệm rộng lớn. Nó vừa có quan điểm mang tính cơ học (coi tri thức là tài sản) vừa có quan điểm thiên về định hướng xã hội (tri thức được tạo ra trong tổ chức thông qua những quan hệ xã hội). Các khái niệm được nêu ra trong các nghiên cứu không giống nhau nhưng đều có chung đặc điểm sau:
Quản trị tri thức là cả một quá trình liên tục trong việc tạo lập, chuyển giao, sử dụng, bảo vệ tri thức.
Quản trị tri thức là quá trình quản trị liên quan đến con người, công nghệ thông tin trong đó con người đóng vai trò trung tâm.
Tuy nhiên các nhà quản trị cần có sự khác biệt giữa quản trị tri thức và quản trị công nghệ thông tin. Trong khi quản trị công nghệ thông tin tập trung vào thu thập và xử lý thông tin ít quan tâm đến quá trình sáng tạo sản phẩm, dịch vụ quản trị tri thức bao hàm cả hai nội dung trên: Thu thập, xử lý thông tin, sáng tạo về sản phẩm, dịch vụ (Gold và ctg 2001). Quản trị tri thức lấy yếu tố con người làm trọng tâm. Công nghệ thông tin là yếu tố hỗ trợ quan trọng cho quản trị tri thức.
Các quy trình tri thức trong môi trường KM được quản lý như thế nào để chuyển đổi tri thức cho hành động và đạt được kết quả mong muốn về giá trị gia tăng trong tổ chức hoặc các hoạt động cụ thể. Có ba quan điểm chung trong chu kỳ KM đó là quản lý, ứng dụng và con người:
Quản lý: Tập trung vào việc thu thập, tổ chức và hỗ trợ tri thức. (mô hình Nonaka).
- Ứng dụng: Tập trung vào việc rút trích, khai thác tri thức thông qua các tìm kiếm nâng cao để thực hiện các nhiệm vụ theo yêu cầu.
- Con người: Đề cập đến sự học tập, chia sẻ và cộng tác. Đây là thành phần giáo dục của chu kỳ nằm trong phạm vi nội bộ, chuyển sang phần xã hội hóa.
Các mô hình ứng dụng quản trị tri thức:
Mô hình của Von Krogh & Roos (1995)
Mô hình của Choo (1998)
Mô hình của Wigg (1993)
Mô hình Munich của R. Rothmeier (2000)
Mô hình hệ thống tương thích phức tạp (Beer, 1981)
Mô hình mạng tri thức cá nhân (Chatti, 2012)
Có ba quan điểm chung trong chu kỳ KM đó là quản lý, ứng dụng và con người doanh nghiệp cần áp dụng:
- Managemnet: Xây dựng văn hóa, tổ chức, nắm bắt và sáng tạo tri thức
Truyền thông là điểm then chốt cho quá trình quản lý thay đổi trong doanh nghiệp, sự tin tưởng và cam kết, chuyên nghiệp và trách nhiệm giải trình, minh bạch và đổi mới.
Dữ liệu / thông tin / kiến thức trở thành cạnh tranh cho một tổ chức, để tăng tính cạnh tranh, doanh nghiệp cần có những giải pháp tốt thông qua việc khai thác hiệu quả tri thức từ từng nhân viên cũng như toàn bộ doanh nghiệp.
- People: Học tập, chia sẻ và phân phối tri thức
Tổ chức học tập, sự thay đổi nhanh chóng trong hoạt động doanh nghiệp: Sản phẩm và dịch vụ luôn thay đổi, trao đổi, giá thay đổi hàng ngày và cơ sở dữ liệu khách hàng đang phát triển từng phút – thậm chí mỗi giây. Cần phải cập nhật chia sẻ thông tin về sản phẩm, dịch vụ và khách hàng liên tục trong toàn bộ doanh nghiệp.
- Application: Tìm kiếm, khám phá và ứng dụng tri thức
Trong lĩnh vực công nghệ thông tin hiện nay, rất nhiều công cụ khác nhau, hỗ trợ quản lý và chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm trong đội ngũ quản trị và nhân viên không có những hạn chế về địa lý.
Doanh nghiệp đạt được kết quả trong quá trình triển khai quản trị tri thức là gì?
Nắm bắt và sáng tạo tri thức, chia sẻ và phân phối tri thức, tìm kiếm và ứng dụng tri thức là 3 vấn đề doanh nghiệp quan tâm, dựa trên đó đưa ra chiến lược kinh doanh cùng với việc quản lý tri thức tốt mang lại hiệu quả trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. Nhà quản trị doanh nghiệp cần phải làm ngay những việc dưới đây để không tụt về phía sau trong sự phát triển nền kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng.
- Các chính sách và quy trình quản trị tri thức cần được văn bản hóa để tránh những hiểu lầm không đáng có đồng thời dễ dàng cho việc phát hiện sai lầm xảy ra ở giai đoạn nào.
- Xây dựng hệ thống tài liệu thống nhất để nắm bắt tri thức. Như đã nói ở trên, tri thức của một người không dễ truyền đạt cho người khác. Bằng cách thể hiện tri thức đó qua viết tài liệu, trao đổi… tổ chức sẽ hoàn thiện hệ thống tài liệu và kho cơ sở dữ liệu tri thức chung.
- Chú trọng đào tạo, chuyển giao tri thức. Văn hoá chia sẻrất cần thiết trong hoạt động đào tạo. Những người có kinh nghiệm nên khuyến khích và tự mình thấy có trách nhiệm trong việc chia sẻ, hướng dẫn những người ít kinh nghiệm hơn. Bên cạnh đó, tổ chức có thể tận dụng lượng tri thức của tổ chức khác nếu tri thức đó không được sử dụng đúng nhưng phải biết cách bảo vệ tri thức riêng của tổ chức mình.
- Liên tục cập nhật thông tin mới và học hỏi kinh nghiệm từ những việc làm và kinh nghiệm của tổ chức khác.
- Chú trọng đến nhân tố con người. Con người có thể tạo ra tri thức mới và con người mới có khả năng vận dụng tri thức đó để tiếp tục tạo ra những tri thức mới hơn. Tổ chức cần có chính sách tuyển dụng nhân lực trẻ, tạo điều kiện những người có kinh nghiệm làm việc với những người mới. Có chế độ đãi ngộ phù hợp…Phải luôn chú ý rằng tri thức của một người vốn nhiều hơn những gì anh ta thể hiện.
- Ứng dụng CNTT. Cuối cùng, các hoạt động chia sẻ, diễn ra một cách hiệu quả không thể thiếu vai trò của CNTT. CNTT đóng vai trò hỗ trợ, làm cho việc chia sẻ, lưu giữ, cập nhật và sử dụng tri thức thực hiện dễ dàng hơn. Hơn nữa, tri thức kiến tạo liên tục làm cho lượng tri thức của doanh nghiệp ngày càng khổng lồ, chỉ CNTT mới cho phép lưu giữ, phân loại, cập nhật, chia sẻ, sử dụng và phát triển một cách kịp thời và ổn định. CNTT là công cụ cực kỳ hiệu quả trong việc xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu/tri thức của tổ chức, cho phép nhân viên truy cập phục vụ việc ra quyết định kịp thời cũng như xây dựng mạng lưới KM theo chiều sâu và chiều rộng.
Điều khó khăn nhất để triển khai KM có lẽ chính là vấn đề nhận thức, nhìn nhận tri thức là tài sản nên nhà quản trị có ý thức bảo vệ, giữ gìn, đầu tư và tôn tạo chúng thành những khối tài sản lớn hơn.
Nhận thức còn nằm ở văn hóa doanh nghiệp, trong mỗi nhân sự của doanh nghiệp. Bởi việc xây dựng bộ máy KM, bản thân nó không phải một dự án, là một quá trình tích lũy không ngừng nghỉ của rất nhiều cá nhân. Do vậy nếu không bắt đầu ngay từ bây giờ xây dựng KM, có thể một ngày nào đó chính doanh nghiệp đó sẽ trở thành những bộ máy rỗng, nghèo nàn và thất bại trên thương trường.
Kết luận: Tri thức – tài sản của công ty nếu không được nhìn nhận và quản lý tốt sẽ vô tình thất thoát, tạo những khoảng trống phát triển thiếu bền vững không dễ gì lấp đầy.
Tài liệu tham khảo:
- Trương Hải Bằng (2017), Bài giảng quản lý tri thức.
- Phạm Quốc Trung (2016), “Giáo trình quản lý tri thức”, NXB Xây dựng.
- Abdel Nasser H. Zaied (2012). “The role of knowledge management in enhancing organizational performance”.
- Francisco Javier Lara (2008). “The effect of knowledge management on organizational performance”.
- Asian Productivity Organization (2008). “Knowledge Management in Asia: Experience and Lessons”.
- Drucker, (1993), Post-Capitalist Society. Butterworth Heinemann,London.
- Grant, M. (1996), “Toward a knowledge-based theory of the firm”, Strategic Management Journal 17 (Winter Special),109-122.
- Nelson, R. and Sidney, G. W. (1982), AnEvolutionary Theory of Economic Change, Belknap Press/Harvard University Press,Cambridge.
- Nonaka, (1991), “The knowledge-creating company”, Harvard Business Review96-104.
- Nonaka, I., Toyama, and Hirata, T.(2010),
- Managing flow, Palgrave Macmillan, London.
- Nonaka, I., Toyama, and Konno, N. (2000), “SECI, Ba and leadership, a unified model of dynamic knowledge creation”, Long Range Planning 33,1-31.
Nguyễn Thị Thanh
