Giữ chân người tài thời Covid-19

0
387

Trong khi không ít doanh nghiệp (DN) mất thị trường, phải cắt giảm nhân công, giảm lương thì nhiều công ty lại tăng lương để giữ chân người tài, vì sa thải thì sau này tuyển lại rất khó. Có những công ty do khủng hoảng nên ít nhu cầu nhân sự cấp cao đã giới thiệu họ tới các đơn vị khác để đỡ lãng phí…

Giới thiệu người tài tới đơn vị khác

Việc thu hút, tuyển dụng hay phát triển nhân sự phù hợp luôn được nhiều DN ưu tiên. Tuy nhiên, tiêu chí “phù hợp” sẽ thay đổi theo từng giai đoạn. Đặc biệt, khi mọi thứ đang được vận hành trong một thế giới đầy biến động và rất khó đoán định thì sự linh hoạt trong tuyển chọn và giữ chân người tài lại rất cần thiết.

nhan-su-bs-2174-1599795532.jpg

Để thu hút và giữ chân người tài trong khi đại dịch Covid-19 vẫn diễn biến phức tạp, người làm công tác nhân sự phải biết mình và hiểu người. Có thể tham khảo bài học từ tỷ phú Jack Ma về nhân sự. Đó là sau khi nhận được khoản đầu tư 5 triệu USD lúc gọi vốn vòng đầu, Jack Ma đã tập trung chiêu mộ nhân tài là phó giám đốc từ các công ty đa quốc gia, những thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA). Khi suy thoái kinh tế toàn cầu diễn ra năm 2008, ông cho tinh gọn bộ máy của Alibaba bằng cách “mở cửa” cho đội nhân sự của mình qua việc viết thư giới thiệu sang làm việc cho Google, Yahoo… nếu họ muốn. Đặc biệt, Jack Ma mạnh tay cắt giảm nhiều người tài đã tuyển trước đó bởi nhận ra rằng “bảng điều khiển máy bay không thể lắp vào chiếc máy kéo”, bởi chưa tận dụng được người tài nên dẫn đến lãng phí cho cả hai bên: DN tốn tiền đãi ngộ, người lao động lãng phí năng lực, thời gian. Jack Ma quan niệm: “Ý tưởng có thể hạng ba nhưng trình độ thực hiện phải là hạng nhất”, tức một người thực thi có năng lực có thể bù đắp được những phương án kinh doanh chưa hoàn thiện, nhưng một phương án kinh doanh hoàn thiện cũng có thể chết do quá trình thực thi không hiệu quả.

Khuyến khích đổi mới và thay đổi tư duy

Tâm lý của nhân viên và cách thức quản trị của các nhà lãnh đạo DN thời Covid-19 đã khác so với trước. Lúc này cần thúc đẩy các thành viên công ty chuyển từ tính bị động sang chủ động. Cần chuyển từ tư duy cho rằng trách nhiệm về doanh thu là của các sếp sang trách nhiệm của cả bộ máy trong công ty. Cụ thể, xây dựng tư duy phát triển, học tập để phù hợp với những thay đổi, để nhân sự tự thân vận động và có trách nhiệm với hiện trạng, tương lai của DN, học tập để có năng lực mới đồng thời kích thích cả tập thể thay đổi. Môi trường kinh doanh trở nên lành mạnh hơn khi nhân sự thay đổi tư duy và cách làm việc. Cần trao đổi thẳng thắn, giúp mọi người hiểu đúng về thực trạng, khó khăn của DN để từ đó đưa ra giải pháp đúng. Phòng nhân sự là nơi tư vấn cho ban lãnh đạo DN để có tầm nhìn dài hạn nhằm giữ chân người tài.

Phòng phụ trách nhân sự không chỉ thực hiện vai trò hành chính mà phải là đối tác nhân sự của ban lãnh đạo và các phòng ban. Cụ thể, ở thời điểm hậu dịch Covid-19 chẳng hạn, phòng phụ trách nhân sự cần cố vấn cho ban lãnh đạo các kịch bản phát triển nhân sự tương ứng với kế hoạch kinh doanh, nhanh chóng triển khai các kế hoạch nhân sự cho việc khôi phục kinh doanh, đồng thời xây dựng các chế độ phù hợp để giữ chân nhân tài khỏi sự co kéo của DN khác và thị trường lao động.

Như vậy, việc thu hút nhân tài giai đoạn Covid-19 nói riêng và ở bất kỳ thời điểm nào cũng không phải là nhiệm vụ của riêng bộ phận tuyển dụng. Theo đó, cần đảm bảo DN có năng lực cạnh tranh để vừa đảm bảo điều kiện cần “có nhân tài là có tất cả” và điều kiện đủ “tổ chức quản lý công việc hiệu quả”. Đáng lưu ý, việc thu hút và tuyển dụng nhân tài cần đảm bảo tính ghép đôi giữa tầm nhìn của tổ chức, kỳ vọng của lãnh đạo và mong muốn, khả năng của ứng viên. Việc tuyển dụng người tài cần được xác định thời điểm hiện tại vì trong tương lai sẽ không biết ra sao. Khi cuộc khủng hoảng xảy ra, nhiều DN buộc phải lựa chọn phương án cuối cùng là cắt giảm nhân sự nhưng đồng thời cũng phải duy trì được nhân tài hoặc tìm phương án để có nhân tài cho phát triển hậu đại dịch.

nhan-su-1-6685-1599795532.jpg

Các bước giữ chân nhân tài

Để giữ chân nhân viên giỏi cho thời điểm hậu đại dịch, DN cần đảm bảo các yếu tố sau: ủy quyền thông qua “chọn mặt gửi vàng”, không can thiệp “vượt cấp”, nâng cao vai trò cấp dưới. Không chỉ năng lực người lãnh đạo cấp trên cùng mà những người quản lý trực tiếp nhân sự cần có khả năng truyền cảm hứng, thấu hiểu và quan tâm thuộc cấp. Cần cho thấy DN kỳ vọng vào điều gì ở người tài, khơi gợi sự kỳ vọng đó và phân ra thành từng giai đoạn để đạt được. Lưu ý, cần ưu tiên văn hóa và giá trị cốt lõi của DN để người tài thấu hiểu, nỗ lực đóng góp cho tổ chức.

Yếu tố tiếp theo là kích thích sự kỳ vọng của cấp dưới đồng thời tạo tinh thần “một miếng khi đói bằng một gói khi no” cho nhân sự vào thời điểm khó khăn. Đó là sự tương tác hai chiều. Có chế độ lương, thưởng xứng đáng thông qua đánh giá hiệu quả công việc của nhân sự. Đặc biệt, trong mùa dịch, cần đảm bảo tưởng thưởng xứng đáng cho những người làm tốt thì họ mới có động lực để làm việc. Cuối cùng là có môi trường cạnh tranh với việc xây dựng và giữ thương hiệu của DN; truyền thông chính sách nhân sự hiệu quả, lãnh đạo làm gương, đồng lòng với nhân viên; tuyển thêm những nhân sự giỏi. Mô hình này cũng tương tự như mô hình 7S với bảy yếu tố quan trọng trong DN, gồm phong cách lãnh đạo (style), kỹ năng đặc trưng (skill), hệ thống quản trị điều hành (system), cơ cấu tổ chức (structure), nguồn lực (staff), văn hóa doanh nghiệp (shared value).

Những kỹ năng quan trọng trong tình hình mới

Có 10 kỹ năng quan trọng của nhân sự giỏi trong thời đại mới mà các nhà tuyển dụng cần chú ý, gồm: làm việc nhóm, có trách nhiệm, hiểu sâu về cơ hội kinh doanh, năng lực đưa ra quyết định, kỹ năng giao tiếp, năng lực lãnh đạo, có đạo đức nghề nghiệp, có kỹ năng về tổ chức.

DN có thể lưu ý mô hình 6B để có được nhân tài. Thứ nhất là tuyển ngoài (buy) cho mảng kinh doanh mới hoặc tùy theo nhu cầu cầu của DN. Thứ hai là phát triển nội bộ (build). Đây là một phương án cần được lưu ý khi doanh thu của rất nhiều DN bị giảm sút, mức chi phí để tuyển người mới lại cao. Thứ ba là thuê ngoài (borrow), có thể xem là một lựa chọn để có được nhân tài ngay lập tức khi công ty đang phát triển. Thứ tư là điều chuyển (boost) khi vừa muốn đảm bảo kinh doanh nhưng vẫn phải cắt giảm nhân sự. Theo đó, DN có thể tận dụng các nhân sự có kỹ năng, kinh nghiệm, kiến thức để thực hiện nhiều công việc một lúc, đương nhiên là phải đảm bảo sự đồng thuận. Thứ năm là giữ chân nhân tài (bind), đặc biệt là nhân sự khung là những người có thái độ, kiến thức và kỹ năng tốt. Việc giữ chân người tài thực hiện thông qua cơ chế tưởng thưởng, cơ hội cũng như cùng gắn kết để xây dựng DN. Thứ sáu là “thay máu” nhân sự (bounce).

Nguyễn minh – Q. Chi